Wanneer collega’s binnen de organisatie gemakkelijk feedback ontvangen en geven, spreek je van een open aanspreekcultuur. Een effectieve aanspreekcultuur zorgt voor een fijne sfeer binnen de organisatie. Niet altijd even gemakkelijk om te realiseren, maar wel belangrijk.

Jorg Damen is arbeids- en organisatiepsycholoog. Hij vertelt graag waarom het soms moeilijk is om feedback te krijgen en te ontvangen. ‘Er zijn tal van factoren die eraan kunnen bijdragen waarom we elkaar niet aanspreken. We willen het vooral fijn en gezellig met elkaar houden en een dergelijk serieus gesprek zou de sfeer kunnen verpesten. Daarnaast kan het ook zo zijn dat je iemand niet wilt aanspreken op bepaald gedrag omdat je dan een taak bij jezelf neerlegt. Als je Tineke vertelt voortaan de prullenbak te legen, kun je zelf ook nooit meer de prullenbak vol laten zitten bij het naar huis gaan.’

Daarnaast vertelt Damen dat feedback geven spannend is omdat je niet weet hoe de ander gaat reageren. ‘Het is eigenlijk iets dat haaks staat op ons systeem. Ons lichaam wil gevaar het liefst uit de weg gaan en feedback geven is het gevaar juist in de ogen kijken. Het is geen natuurlijke reactie en mede daarom is het voor veel mensen zo moeilijk.’

Ga niet gelijk van de zwarte piste af

Dus wat is er nodig om de aanspreekcultuur binnen de organisatie te verbeteren? ‘Allereerst kun je niet van collega’s verwachten dat ze elkaar van de een op de andere dag overal op gaan aanspreken,’ vertelt Damen. ‘Dat moet groeien en daar is veel vertrouwen voor nodig. Ik vergelijk het altijd met skiën. Als je daar net mee begint ga je niet gelijk van de zwarte piste af. Begin bijvoorbeeld eerst met elkaar complimenteren. Omschrijf het gedrag zo concreet mogelijk, dus niet: ‘’Goh, jij bent erg sociaal,’’ maar je kunt beter zeggen: ‘’Ik zie dat je heel goed naar mij luistert, goede vragen stelt en veel oogcontact maakt. Dat geeft me een fijn gevoel.’’

‘Om de aanspreekcultuur te verbeteren is vertrouwen en veiligheid nodig’

Hierdoor leer je als ontvanger wat je dan precies zo goed doet en welk effect dat heeft. Voor veel mensen kan dit al een hele drempel zijn, kun je nagaan hoe het voelt om elkaar aan te spreken op gedrag dat je minder fijn vindt.’

Veiligheid en feedback geven

Damen stipte het al even aan, maar om de aanspreekcultuur te verbeteren is allereerst vertrouwen en veiligheid nodig. ‘Dat is soms een beetje paradoxaal, want ik kom soms bij organisaties die me vertellen dat er geen vertrouwen is en dat ze elkaar daarom niet aanspreken. Ik draai het dan om, want waarschijnlijk voelt het niet veilig genoeg omdat ze elkaar geen feedback geven.

Daarnaast is het ook belangrijk om elkaars gebruiksaanwijzing beter te leren kennen. Dat kan met een teamtraining maar het helpt soms ook al om buiten werktijden een keer af te spreken. Ga met zijn allen naar een escape room of ergens borrelen. Dan leer je elkaar beter kennen en spreek je elkaar ook makkelijker aan.’

Leidinggevenden kunnen de aanspreekcultuur maken of breken

Damen ziet dat leidinggevenden een grote invloed hebben op de aanspreekcultuur binnen een organisatie. ‘Als je pedagogisch professionals zelf niet op een fijne manier aanspreekt, dan kun je niet van ze verwachten dat ze dit onderling wel op een goede manier doen.’

Iets anders wat Damen weleens tegenkomt is dat pedagogisch professionals naar hun leidinggevende stappen als ze een probleem ervaren met een collega. ‘Het is belangrijk hoe daarmee wordt omgegaan. Probeert de manager de situatie op te lossen door met die betreffende collega te gaan praten? Dan zou dit weleens kunnen escaleren. Die collega zou zich namelijk aangevallen kunnen voelen. Het gevoel kan ontstaan dat er achter zijn of haar rug is gepraat en dit is helemaal niet bevorderlijk voor de aanspreekcultuur.’

‘Ga het conflict niet uit de weg en zie feedback krijgen als een cadeau’

Wat de manager in een dergelijke situatie dan wel zou kunnen doen volgens Damen? ‘Het zou beter zijn om als manager te zeggen dat je het belangrijk vindt dat ze er samen over gaan praten. Natuurlijk kan dit een drempel zijn, dus help diegene hierbij. Vraag hoe diegene het probleem op een goede manier zou kunnen oplossen. Bemoei je vooral niet met de inhoud en vraag ook achteraf hoe het gesprek is gegaan. Zo voelt de pedagogisch professional die een probleem heeft zich gehoord en de collega om wie het gaat zich niet gepasseerd.’

Zonder wrijving geen glans

Als je feedback gaat geven zijn er bepaalde regels, wat deze ook alweer waren? ‘Beschrijf het concrete gedrag wat je ziet en wat voor gedachte of gevoel dat bij jou oproept,’ aldus Damen. ‘Vertel vervolgens wat het gevolg van dit gedrag is en welk gewenst gedrag je voortaan wel wilt zien.

Dit wordt ook wel het vier G-schema genoemd. Dat kan in het begin wat geforceerd aanvoelen. Zie het ook meer als een menukaart. Begin met de eerste G en laat een pauze vallen. De ander heeft dan even wat ruimte om te reageren. Merk je dat de boodschap nog niet helemaal aankomt, voeg dan weer een volgende G toe gevolgd door een pauze. Soms is het na 1 of 2 G’s al voldoende.’

Damen snapt dat dit spannend kan zijn, maar ziet ook dat het mooie dingen kan opleveren. ‘Ik zie bij mezelf dat de collega waar ik nu nog steeds heel goed contact mee heb, ook de collega was waar ik in het begin het meest mee botste. Omdat we het gesprek met elkaar zijn aangegaan leerden we ook elkaars behoeften kennen. Zonder wrijving geen glans zeg ik altijd maar. Ga het conflict dus niet uit de weg en zie feedback krijgen als een cadeau. Je geeft namelijk geen feedback omdat je denkt dat die ander slecht is. Besef dat niemand het perfect doet en dat jullie elkaar alleen maar kunnen versterken als je er samen over blijft praten.’